Psicología Organizacional y Laboral

¿De que se ocupa esta rama de la psicología?

Esta es una rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales en el interior de las organizaciones y su impacto en las personas.
Se entiende como fenómenos psicológicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero siempre en el contexto de una organización.

La organización es un grupo de personas con un objetivo común que los mantiene unidos, estas personas guardan entre sí relaciones de conveniencia para poder satisfacer las necesidades que por sí solos no podrían
Utilliza herramientas de la psicología industrial, la psicología social, la sociología, la antropología y la administración.

Estas aportan, entre otras cosas, conocimientos teóricos sobre dinámica de grupos, percepción social, motivación, relaciones de género, liderazgo, habilidades sociales, valores y actitudes; así como conocimientos prácticos acerca del manejo de grupos, técnicas grupales, formación de hábitos pro-activos, desarrollo de habilidades sociales y modificación de actitudes.

El principal aporte de estas áreas que utiliza la psicología organizacional es el estudio de los grupos.

Uno de los enfoques al respecto, la sociometría, pretende analizar la estructura del grupo, y nos permite distinguir entre dos tipos de estructura grupal:

a) Estructura externa o formal:
Es de origen oficial, convencional y es externa a los miembros del grupo. Los vínculos que unen a los individuos están determinados por el rol oficial que cada uno ocupa en el grupo o por las tareas que se deben realizar en el mismo, y por ello estos vínculos son débiles y superficiales. Esta estructura puede ser captada a simple vista, mediante la observación. (Organigrama institucional)

b) Estructura interna o informal:
Es ya de origen espontáneo y se basa en las atracciones personales, en los sentimientos, preferencias, simpatías, antipatías y rechazos de los miembros que forman el grupo. Es esta la estructura que debe ser captada mediante las técnicas sociométricas. (Sociograma sociométrico)

Este planteamiento es básico porque establece claramente el ámbito de trabajo de la psicología organizacional, mientras otras disciplinas poseen herramientas para trabajar con la estructura formal de las organizaciones, es la psicología organizacional la disciplina que llama la atención sobre la importancia de lo subyacente al contrato social formal que se establece entre los miembros de una organización.

Las funciones del psicólogo organizacional

a) Selección, Evaluación y Orientación de personal:
b) Formación y Desarrollo del personal:
c) Marketing y Comportamiento del Consumidor:
d) Condiciones de Trabajo y Salud:
e) Organización y desarrollo de Recursos Humanos:

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero mucho mas complicado será encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia emocional y ambas son competencias de las que se ocupa de desarrollar la psicología laboral.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos y modifican su estilo de gestión, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse
En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.
La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez.
Gestión de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso.
Sino desarrollamos la inteligencia emocional los mensajes con este tipo de contenido -evaluación del desempeño, por ejemplo- son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente, incapaz de dar una respuesta racional.
Comprender esta irracionalidad es esencial para saber cómo las personas se relacionan -o no - entre sí, y constituye un elemento clave para para motivar, dirigir o liderar equipos humanos con éxito (Goleman, 1998).
Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el éxito laboral en la empresa moderna.
Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas".

Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de interés.

Introducir la inteligencia emocional dentro del area laboral nos permite desarrollar aptitudes que lograran un exitoso desempeño en quien pueda manejarlas
Estas son:

1- La empatía

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía.
Raramente el otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela mediante su tono de voz, su expresión facial y otras varias maneras no verbales.
La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles requiere de aptitudes básicas, como son del conocimiento profundo de uno mismo y el autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos.
Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son (Goleman, 1995).
La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es más importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman, 1998).

2- La influencia

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en líderes. Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización (Goleman, 1998).

3- El contagio de las emociones

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagiándonos" las emociones como si fueran una especie de virus social, pero habitualmente este contagio es tan sutil que no se lo percibe. Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente (Goleman, 1995, 1998).

4- Manejar las emociones ajenas

Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización. Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor dirección posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio de los estados anímicos (Goleman, 1995).

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS RELACIONES LABORALES

A continuación se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organización.

Manejo de conflictos

Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
· Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
· Alientan el debate y la discusión franca.
· Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

Liderazgo

Inspirar y guiar a individuos o grupos

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.
· Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
· Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
· Guían mediante el ejemplo.

Catalizador de cambios

Iniciar o manejar los cambios

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos
· Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio
· Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo
· Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, y cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la mutación (Díaz, 1998).
Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel.
Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita un supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos.
Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresaria (Díaz, 1998).
El modelo de "liderazgo para la transformación" va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo.
No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos.
Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.
A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor.
El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada.
Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización.
Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo (Díaz, 1998).

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman, 1998).
Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud.
Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como

La segunda consiste en aptitudes sociales, como:

Estas características traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa se comportan según el modelo. Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada (Goleman, 1998).
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.
La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a tomar las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día.
Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos. Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el desempeño. Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).
La psicología laboral es la rama de esta ciencia que se dedica a desarrollar estas competencias